Une nouvelle approche de la responsabilisation

Depuis des années, les dirigeants luttent pour définir et améliorer la manière dont les collaborateurs responsabilisés. Les données montrent que 82% des managers disent qu’ils ont une capacité limitée, voire aucune, à demander des comptes aux autres avec succès ! La responsabilisation se limite souvent à des évaluations annuelles des performances qui sont souvent inefficaces et trop générales. En fait, Gallup a constaté que seulement 14% des employés estiment que leur performance est gérée efficacement, et 26% reçoivent des feedbacks moins d’une fois par an.

Le vrai problème avec la responsabilisation est qu’elle est largement devenue un processus comptable, utilisant des catégories généralisées et des systèmes de notation avec des nombres ou des étiquettes. Ce modèle de feedback peut avoir un biais de négativité intégré, ce qui entraîne des évaluations empilées qui comparent injustement les collaborateurs. La recherche en neurosciences a montré que l’étiquetage et le classement génèrent automatiquement une réaction de combat ou de fuite chez les personnes. Le simple fait d’ajouter une note numérique à une évaluation des performances peut entraîner le désengagement immédiat du collaborateur. Ce qui aurait pu être une conversation réfléchie et productive devient une expérience négative qui laisse le collaborateur sur la défensive. Les dirigeants doivent adopter une nouvelle approche de la responsabilisation afin d’approfondir les liens avec les subordonnés directs et d’améliorer la qualité du feedback et de l’apprentissage.

Changez la conversation de “Ils” en “Nous”

Les managers doivent communiquer régulièrement avec leurs collaborateurs et souligner comment leurs contributions font une différence pour toute l’équipe. Parler de la façon dont toute l’équipe peut réussir ensemble plutôt que d’attribuer le blâme et la critique changera les perceptions des collaborateurs et surmontera les pointage du doigt et la défensive. 

L’auteur de The Radical Leap et membre du corps professoral de Crestcom, Steve Farber l’explique ainsi : « C’est universel : aussi sûr que le soleil se lèvera à l’est, les gens finiront par blâmer leurs malheurs sur “eux“. “Eux“, les collaborateurs et les collaborateurs se plaindront d’“eux“, la direction. Les directeurs généraux se plaindront d’“eux“, du conseil d’administration ou “eux“, les analystes, et nous nous plaindrons tous d’“eux“, les actionnaires. La conversation tourne en rond comme un manège de tasses, et très vite, vous ne savez plus qui parle de qui. Et comment tout cela se termine-t-il ? Quelle est la grande conclusion ? “Ils” ne changeront jamais. Et tout cela n’est qu’une illusion, pour une raison simple: il n’y a pas d’EUX, il n’y a que les seuls NOUS ».

Concentrez-vous sur les défis à surmonter plutôt que sur le blâme

Lorsque les gens pensent à “tenir quelqu’un pour responsible“, cela s’accompagne d’une connotation négative automatique. Nous pensons immédiatement aux sanctions et aux conséquences ou à être sermonnés sur nos nombreuses lacunes. L’objectif de la création d’une véritable culture de responsabilisation est d’encourager les collaborateurs à répondre et à dépasser les attentes, et non à consacrer du temps et de l’énergie à infliger des sanctions. Les conversations qui se concentrent sur l’apprentissage des erreurs et la recherche d’opportunités de croissance seront beaucoup plus productives lors de la discussion des problèmes de performance. 

Les grands leaders devraient également aborder les lacunes avec grâce et humilité. Si un collaborateur n’a pas respecté un délai, quel a été le rôle du leader dans cet échec ? Le délai était-il réaliste, les instructions étaient-elles claires, y avait-il d’autres obstacles au succès qui auraient pu être levés ?  

Aidez vos managers à devenir des leaders

N’oubliez pas qu’il vaut toujours mieux être proactif que réactif pour améliorer les performances des collaborateurs. Développez les compétences en leadership de vos managers pour leur donner les outils dont ils ont besoin pour améliorer leur capacité à se responsabiliser et à dépasser les attentes de performance. Adopter une nouvelle approche de la responsabilité peut créer un lieu de travail où les collaborateurs sont engagés et où les visions pour l’avenir deviennent une réalité.