Zusammenfassung: Laterale Führung – also das Führen ohne formale Autorität – bedeutet, Ergebnisse zu beeinflussen und Teams auszurichten, ohne eine offizielle Führungsrolle zu haben. Da in vielen Unternehmen Hierarchien flacher und Entscheidungswege kürzer werden und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg immer wichtiger wird, gewinnt diese Fähigkeit für Fachkräfte, Projektleitende und Expertinnen und Experten zunehmend an Bedeutung. Dieser Beitrag beschreibt, was laterale Führung ist, warum sie immer wichtiger wird, welche sechs Kernkompetenzen sie ausmachen und wie Unternehmen sie in ihre Strategie zur Führungskräfteentwicklung integrieren können.
Man braucht keinen Titel, um wirksam zu führen. In vielen Organisationen sind es heute gerade diejenigen, die ohne formale Autorität arbeiten, die die wichtigsten Veränderungen vorantreiben.
Während Unternehmen ihre Organigramme verschlanken und stärker auf bereichsübergreifende Teams setzen, tritt eine neue Form der Führung in den Vordergrund – eine, die nichts mit Teamgröße, Budgetverantwortung oder einer Position im Organigramm zu tun hat. Sie nennt sich laterale Führung. Und sie könnte eine der am meisten unterschätzten Kompetenzen der heutigen Arbeitswelt sein.
Was ist laterale Führung?
Laterale Führung ist die Fähigkeit, Ergebnisse zu beeinflussen, Menschen auf gemeinsame Ziele auszurichten und Resultate zu erzielen, ohne einen formalen Titel oder eine Position mit formaler Autorität zu haben. Sie zeigt sich bei der Projektleitung, die drei verschiedene Abteilungen dazu bringt, an einem Strang zu ziehen. Sie zeigt sich bei Senior‑Analystinnen und Senior‑Analysten, deren Einschätzung eine strategische Entscheidung prägt, obwohl ihnen niemand direkt unterstellt ist. Und sie zeigt sich bei Ingenieurinnen und Ingenieuren, die zur informellen Anlaufstelle werden, sobald eine bereichsübergreifende Initiative ins Stocken gerät.
Die klassische Führungskräfteentwicklung hat sich jahrzehntelang auf „vertikale“ Führung konzentriert: darauf, wie man Mitarbeitende führt, ein Team leitet und die Karriereleiter hinaufsteigt. Laterale Führung stellt eine andere Frage: Wie gewinnt man Menschen für sich, die einem nicht unterstellt sind – und vielleicht nicht einmal in derselben Abteilung arbeiten –, sodass sie dem eigenen Urteil vertrauen und sich an einem orientieren?
Laterale Führung vs. vertikale Führung
Was ist der Unterschied zwischen lateraler und vertikaler Führung? Es hilft, beide Formen direkt nebeneinander zu betrachten:
| Vertikale Führung | Laterale Führung | |
|---|---|---|
| Quelle der Autorität | Formale Autorität (Titel, Position im Organigramm) | Erarbeitete Glaubwürdigkeit und Einfluss |
| Typisches Umfeld | Führung direkter Mitarbeitender innerhalb eines Teams | Funktionsübergreifende Projekte, Matrixinitiativen, Peer-Gruppen |
| Wichtigstes Instrument | Anweisungen, Leistungssteuerung, Kontrolle von Ressourcen | Überzeugung, Beziehungsaufbau, gemeinsamer Zweck |
| Verantwortungsstruktur | Klar: Berichtswege verlaufen entlang der Hierarchiekette | Oft unklar: geteilte oder nicht definierte Entscheidungsrechte |
| Wer sie typischerweise ausübt | Führungskräfte im Management | Mitarbeitende ohne Personalverantwortung, Projektleitende, Fachexpertinnen und ‑experten, Kolleginnen und Kollegen auf allen Ebenen |
| Wie sie traditionell entwickelt wird | Managementtraining, Leistungsbeurteilung, Nachfolgeplanung | Selten systematisch entwickelt, häufig durch Erfahrung erworben |
Es ist wichtig zu betonen, dass sich diese beiden Führungsformen nicht gegenseitig ausschließen. Eine starke Organisation braucht vertikale Führungskräfte, die ihre Teams führen und entwickeln können, und laterale Führungskräfte, die Arbeit über Grenzen hinweg voranbringen, die im Organigramm nicht abgebildet sind. Das Problem ist, dass die meisten Unternehmen bislang nur für die vertikale Führung formale Entwicklungssysteme aufgebaut haben.
Warum ist Führen ohne formale Autorität heute so wichtig?
Drei Entwicklungen kommen zusammen und machen laterale Führung wichtiger als je zuvor:
Hierarchien werden flacher. Weniger Managementebenen bedeuten weniger formale Führungsrollen, aber der Bedarf an Führung ist nicht verschwunden. Er hat sich lediglich seitwärts verlagert.
Arbeit ist stärker funktionsübergreifend als je zuvor. Matrixprojekte, bereichsübergreifende Initiativen und temporäre Arbeitsgruppen sind heute der Standard, nicht die Ausnahme, wenn komplexe Aufgaben erledigt werden. In solchen Konstellationen ist formal gesehen niemand am Tisch den anderen gegenüber übergeordnet.
Fachkräfte bleiben länger Fachkräfte. Viele Top-Performer entscheiden sich heute bewusst für tiefe fachliche Expertise statt für eine Laufbahn mit Personalverantwortung. Das bedeutet: Ein wachsender Anteil der leistungsstärksten Mitarbeitenden wird nie einen formalen Titel tragen, aber das Unternehmen braucht sie dennoch als Führungskräfte.
Kurz gesagt: Einfluss, nicht Autorität, wird zur entscheidenden Währung, die Arbeit tatsächlich voranbringt.
Aktuelle Forschung zum Arbeitsmarkt bestätigt diese Entwicklung. Laut dem Executive Network von SHRM ist das Vertrauen in direkte Vorgesetzte erstmals geringer als das Vertrauen in die Unternehmensleitung. Dieser Wandel macht beziehungsbasierte Einflussnahme wichtiger denn je. In flacheren Organisationen sind genau dieses Vertrauen und dieser Einfluss das, was funktionsübergreifende Teams zusammenhält.
Derselbe Bericht weist auf ein weiteres Risiko für die Bindung von Talenten hin: Mitarbeitende mit hohem Potenzial verlassen ein Unternehmen deutlich häufiger, wenn ihre Entwicklung ausschließlich von klassischen Beförderungswegen abhängt statt von wachsendem Einfluss und erlernten Kompetenzen.
Die Kernkompetenzen lateraler Führung
Führen ohne formale Autorität erfordert ein vielseitiges Kompetenzprofil, das nur selten von selbst entsteht. Folgende Fähigkeiten unterscheiden Menschen, die eine Gruppe von Kolleginnen und Kollegen mobilisieren können, die sie nicht selbst führen, von denen, die das nicht können:
- Vertrauen aufbauen: Wenn man nicht sagen kann: „Weil ich es so will“, muss man Zustimmung durch Kompetenz, Verlässlichkeit und konsequentes Nachhalten gewinnen. Menschen schenken denjenigen Vertrauen, die über längere Zeit gutes Urteilsvermögen bewiesen haben, nicht einem Jobtitel. Vertrauen ist das Fundament, auf dem alles Weitere in dieser Liste aufbaut.
- Wirkungsvoll kommunizieren und Verbindungen schaffen: Man kann niemandem eine Anweisung geben, der einem nicht unterstellt ist. Stattdessen lernen laterale Führungskräfte, überzeugend zu argumentieren: Sie verknüpfen ihr Anliegen mit dem, was der jeweiligen Person oder dem jeweiligen Team ohnehin wichtig ist, und rücken das „Warum“ klar in den Fokus. Die stärksten lateralen Führungskräfte kommunizieren so, dass jede Zielgruppe sich angesprochen fühlt – nicht mit einer Einheitsbotschaft für alle.
- Bewusst Einfluss nehmen: Einfluss entsteht nicht zufällig. Er entsteht dadurch, dass man versteht, was den Menschen wichtig ist, deren Unterstützung man braucht, und die eigenen Ziele bewusst mit den ihren verbindet, statt darauf zu hoffen, dass gute Arbeit für sich spricht. Die besten lateralen Führungskräfte antizipieren, wessen Unterstützung sie benötigen, und bauen diese Beziehungen auf, bevor es darauf ankommt.
- Konflikte managen: Funktionsübergreifende Zusammenarbeit bedeutet konkurrierende Prioritäten, unterschiedliche Anreize und gelegentliche Revierkämpfe, und das alles ohne gemeinsame Vorgesetzte, die Konflikte lösen können. Laterale Führungskräfte müssen in der Lage sein, Meinungsverschiedenheiten frühzeitig anzusprechen und sie direkt zu lösen, bevor Reibungen ein Projekt unbemerkt ausbremsen.
- Eine Kultur der Verbindlichkeit schaffen: Ohne klare Berichtslinien kann aus gemeinsamer Verantwortung schnell niemandes Verantwortung werden. Laterale Führungskräfte setzen klare Erwartungen, bleiben konsequent im Follow-up und sorgen dafür, dass Kolleginnen und Kollegen ihre Zusagen einhalten, ohne sich auf formale Autorität zur Durchsetzung verlassen zu müssen.
- Flexibel Führen: Laterale Führungskräfte arbeiten grundsätzlich in einem Umfeld von Unsicherheit. Sie begegnen unklaren Entscheidungsrechten, wechselnden Prioritäten und Stakeholdern mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Arbeitsstilen und Perspektiven. Die Fähigkeit, eine sich verändernde Situation zu erfassen und den eigenen Ansatz flexibel anzupassen, statt auf einen festen Führungsstil zurückzufallen, ermöglicht es lateralen Führungskräften, auch dann wirksam zu bleiben, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern.
Wie Unternehmen diese Kompetenz entwickeln können
Die meisten Budgets für Führungskräfteentwicklung kommen immer noch fast ausschließlich Menschen mit direkter Personalverantwortung zugute. Diese Lücke lohnt es sich zu schließen.
- Erweitern Sie den Zugang zu Führungskräftetraining. Leistungsstarke Fachkräfte, Projektleitende und Fachexpertinnen und ‑experten profitieren ebenso wie Personen mit formaler Führungsverantwortung davon, Kompetenzen wie Einflussnahme und Kommunikation aufzubauen.
- Vermitteln Sie Einflussnahme als eigenständige Kompetenz und nicht als Nebenprodukt von Autorität. Verhandlung, Stakeholder-Ausrichtung und überzeugende Kommunikation verdienen ihren eigenen Platz im Führungscurriculum.
- Schaffen Sie sichtbare Möglichkeiten, ohne Titel zu führen. Funktionsübergreifende Arbeitsgruppen, besondere Initiativen und Projekte zur Prozessverbesserung sind ideale Bewährungsfelder für laterale Führungskräfte.
- Würdigen Sie laterale Führungskräfte öffentlich. Wenn Führung in Ihrer Organisation nur dann Anerkennung findet, wenn sie mit einem neuen Titel einhergeht, senden Sie eine klare Botschaft darüber, was tatsächlich als Führung zählt. Machen Sie sichtbar, wer Arbeit voranbringt – auch ohne formale Rolle.
Fazit
Da Hierarchien immer flacher werden und bereichsübergreifende Zusammenarbeit zunehmend die Norm statt die Ausnahme wird, ist die Fähigkeit, ohne formale Autorität zu führen, nicht mehr nur ein Pluspunkt, sondern eine Schlüsselkompetenz moderner Führung. Unternehmen, die ihre lateralen Führungskräfte erkennen, entwickeln und unterstützen, verschaffen sich einen echten Vorteil: Sie verfügen über einen deutlich breiteren Kreis an Menschen, die Arbeit wirksam voranbringen, unabhängig davon, ob sie einen Titel haben, der ihnen dafür formale Autorität gibt.
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